GOST razgledi.net

dr. Peter Metlikovič
_{svetovalec, zavod za izobraževanje, raziskovanje in svetovanje Ptica}
peter.metlikovic@siol.net

Mlado podjetje zaposluje 15 delavcev in dobavlja varjena ogrodja za sedeže po celi Evropi. Pred desetimi leti je ustanovitelj vozil viličarja v skladišču sosednje zadruge. Kako, da se zna danes pogovoriti s kupci, pripraviti risbe, vzorce in ponudbo, skleniti pogodbo, planirati tehnološki proces, dogovoriti se z dobavitelji, najeti, izšolati in organizirati sodelavce, v banki zagotoviti premostitvena sredstva, dnevno reševati vse mogoče probleme in strateško planirati razvoj podjetja?

Dobro motivirani ljudje zmorejo nemogoče. Povprečna organizacija omogoči ljudem, da uresničijo kvečjemu nekaj odstotkov svojih potencialov. Kako bi izgledalo podjetje, kjer bi bili vsi tako prizadevni in motivirani? To bi bila nova organizacija, z novimi produkti in znatno nižjimi stroški, bila bi profitabilna in rastoča.

Takih organizacij si želimo tako kupci kot zaposleni. Ni se težko strinjati o tem, KAJ si želimo. Te želje so napisane v Strategiji razvoja Slovenije, Programu izvajanja Lizbonske strategije, Resoluciji o nacionalnem razvojnem programu, Operativnem programu krepitve razvojnih programov in nenazadnje v obvezah zniževanja izpusta toplogrednih plinov. Nekaj konkretnih želja iz teh dokumentov:

• Globalno konkurenčno gospodarstvo, dohiteti evropski BDP.
• Blaginja vsakega posameznika/ice, učenje, kultura, povečanje privlačnosti dela.
• Trajnostni razvoj, trajnostna raba naravnih virov in izboljšanje okolja.
• Povečati konkurenčnost podjetij in raziskovalno odličnost.
• Povečati inovativnost.
• Spodbujati nastajanje in rast podjetij.
• Učinkovita in cenejša država.

Strinjamo se, kaj želimo. Težavnejše vprašanje je, KAKO to doseči. Tukaj občutimo nekaj obupa, recimo »Če bi ti poznal mojega šefa, ..« Ali pa: »Smo že poskušali vse mogoče, pa ni nič bolje.« Tudi zanikanje je dobra obrambna taktika, češ, kaj je pa narobe? Kanček cinizma: »Nekdo je spet pameten in ima zadaj druge namene.« Strah, na primer: »Ali bom kot vodja zdržal še teh 8 let do pokoja?« Jeza: »Ko so bili profiti, jih je delilo vodstvo, ko je izguba, smo pod pritiskom in na cesti delavci!« Nemoč: »Še eno firmo se težko premakne, kdo bo obvladal prestrukturiranje cele države in gospodarstva! Ko pa so lobiji tako močni, ni šans.«

Uspešni primeri
Pa vemo, da se da! Uspešni primeri imajo skupni imenovalec: vodstvo mora zdržati vse mogoče odpore in strahove, pritegniti ljudi, se lotiti dela, potem pa predvsem vztrajati. Primeri ilustrirajo, da je treba vztrajati približno štiri leta za trajen, znaten napredek. To je sicer precej dlje od logike kakšne borze, po drugi strani pa bistveno manj od simboličnega bibličnega potovanja Izraelcev čez puščavo v obljubljeno deželo, ki je trajalo štirideset let.

Leta 1996 je imel Boeing 70-% tržni delež, Airbus pa preostalih 30%. Štiri leta kasneje je Boeing strmo padel, Airbus je dosegel skoraj 60%. Izgledalo je, da bo Airbus ostal edini proizvajalec. Takrat je vodstveno pozicijo v Boeingu prevzel Alan Mulally. Novinarjem je povedal: »Z nižjimi stroški bomo izdelali boljše avione.« Ni bilo časa za izumljanje tople vode. Stotine direktorjev so poslali na oglede poslovnih procesov v Toyoto. Kako lahko izdelujejo več avtomobilov na isti liniji? Kako lahko uvedejo tisoče in tisoče inovacij mesečno, pri čemer sodelujejo vsi zaposleni? Kako dosegajo, da je na vseh seznamih najbolj zanesljivih svetovnih avtomobilov kar polovica Toyotinih? Kako razvijejo avto v letu in pol, ostali potrebujejo štiri leta? Prvim ogledom je sledila izmenjava stotin izvedencev, ki so v inoviranje vseh procesov v Boeingu pritegnili praktično vse zaposlene, katerih število je primerljivo s številom zaposlenih v Sloveniji.

V nekaj letih v Boeingu ni ostal kamen na kamnu. Inovirali so vse. V proizvodnem procesu so uvedli tok – montažno linijo. Avion se premakne vsakih nekaj minut za par centimetrov. Z nenehnimi organizacijskimi inovacijami so skrajšali proizvodni čas iz 18 na 8 dni, poraba ur monterjev se je znižala za 36%, nevarni odpadki znižani za 63%, zaloge znižane za 60%. Inovirali so tržni pristop. Stari mit, da Boeing pozna avione in ve, kaj kupci potrebujejo, je že ležal v prahu. Namesto ukvarjanja sami s sabo so poslali desetine timov h kupcem, da so vestno zapisovali, kaj kupci govorijo. Seveda so kupci povedali dotlej neznane potrebe. Niso pričakovali hitrih avionov, ampak varčne. Niso pričakovali velikih, ampak varne in nezahtevne za vzdrževanje. Niso pričakovali idealnega aviona čez deset let, ampak dobrega kmalu. Kupci so si želeli finančne usluge posojil, lizingov in zavarovanj. Boeing je spremenil odnos do dobaviteljev, začel jih je obravnavati kot partnerje. Na primer, včasih je tehnična specifikacija za nek element obsegala 300 strani, ker Boeing je pač vedel vse najbolje! Nova specifikacija je na 3 straneh in obsega samo kriterije sprejemljivosti zaradi integracije v celoto. Nastal je avion Boeing 787 dreamliner, ki je lažji, nosi več bremena in porabi bistveno manj goriva. Boeing se je rešil in od takrat si z Airbusom enakopravno izmenjujeta štafeto prvega proizvajalca velikih avionov.

Leta 2006 so bili Chrysler, General Motors in Ford v približno isti situaciji. Prodaja jim je padala, poskušali so se rešiti z izdelavo velikih, požrešnih, pokromanih tovornjačkov, kombijev in cestnih terencev, s katerimi so še uspeli ustvariti nekaj profita. Alan Mulally je istega leta zapustil Boeing in postal direktor Forda. Lahko jim je zagotovil, da je že šel skozi prestrukuriranje podjetja in da se bo dalo rešiti tudi Forda. »Vsi pravijo, da se ne da ustvariti profita z malimi avtomobili. Prekleto kmalu se moramo to naučiti, ker razvoj gre v to smer!« Najprej je inoviral odgovornost direktorjev enot, od začetka pa do danes jih sklicuje vsak četrtek ob 8h zjutraj na koorinativni sestanek, kjer zelo na kratko poročajo o svojih odločitvah. Tudi v Fordu so začeli s pritegnitvijo vseh v nenehne izboljšave. V nekaj letih je postalo podjetje znatno bolj učinkovito. Lani jeseni je prišla gospodarska kriza. Chrysler in GM sta nedavno bankrotirala kljub milijardam dolarjev državne pomoči. Ford se je rešil sam – s pravočasnim vključevanjem vseh 300.000 zaposlenih v organizacijske inovacije.

Sergio Marchionne je leta 2004 postal direktor Fiata, propadajočega podjetja, polnega birokracije, lobijev in mafije, ki je proizvajal nezanesljive avtomobile. Danes je to spet spoštovanja vredno podjetje. Nedavno je Fiat postal solastnik Chryslerja po bankrotu in Marchionne direktor obeh firm, zaposlenim v Chryslerju je sporočil: »Pričakujte trdo delo, težke odločitve in spremembe, precej investicij in novo kulturo, kjer se od vsakega pričakuje, da je vodja.«

Kako lahko podjetje Ryanair prepelje letno 9679 potnikov na zaposlenega, Air France pa samo 715 ali 13,5 krat manj? Gosteje nameščeni sedeži, krajši postanki, več poletov dnevno, direktne linije, manjša, cenejša in hitrejša letališča, internetna prodaja in izločitev agentov, brez postrežbe, samo en tip aviona, četrtina plač je variabilnih, … Večina teh inovacij ni tehnoloških, saj uporabljajo iste avione kot konkurenca, ampak organizacijskih. Ryanairu ni nihče mogel prodati tehnologije učinkovitosti, inovirali in posvojili so jo sami.

Klinika Mayo v ZDA zaposluje 30.000 sodelavcev in je že dolga leta na seznamih najboljših bolnišnic tako po znanstveni prodornosti kot po kakovosti storitev in zadovoljstvu zaposlenih. Kljub temu so se lotili vitke preobrazbe. Narisali so tok procesa obravnave kardiološkega bolnika in ugotovili, da mora bolnik kar skozi 16 procesnih korakov med oddelki, ki dokaj slabo sodelujejo. Proces so skrajšali na 6 korakov. Ob tem so povečali odstotek bolnikov, ki že ob prvem obisku bolnišnice dobijo dokončno storitev (terapijo, poseg) iz 5% na 65% ali za 12 krat! Čakalno dobo od klica do pregleda so skrajšali od 33 na 3 dni. Pri obravnavi srčnih kapi so skrajšali čas od klica do posega iz 220 na 105 minut. Možnosti radikalnih izboljšav v kakršnikoli organizaciji so praktično neomejene – če se pritegne vse sodelavce.

Obstajajo tudi slovenski primeri bistvenih izboljšav, ki pa jih preredko zasledimo v časopisih:

• V dveh inovativnih projektih je HidriaAET uvedla celično proizvodnjo s pretokom 1 izdelka. Z odpravo notranjih izgub je izboljšala produktivnost za +40/+25%, pretočni čas za +87/+99%, odpravila vmesne zaloge ter prihranila 30%tlorisa. Investicije so bile zanemarljive, uporabili so obstoječo tehnologijo in dousposobili sodelavce na liniji. Z uvedbo sprotnih elektronskih naročil do dobaviteljev so za 36% znižali zaloge surovin.
• Podjetje Iskra Mehanizmi je v 8 letih z organizacijskimi inovacijami ob minimalnih investicijah povečalo prodajo za 800% z dvojnim številom zaposlenih, zmanjšalo odpadek za 10x in doseglo 1,3 inovativne predloge letno na zaposlenega.
• Podjetje Mitol je z računalniško podprtim monitoring energetskih virov v 3 letih za 20% zmanjšalo porabo električne energije in za 18% zmanjšalo porabo vode na enoto proizvoda.
• Danfoss Trata je z uvajanjem vitkih metod dela dosegel 100.000€ BDV/zaposlenega oziroma več kot trikrat toliko, kot primerljiva podjetja v Sloveniji z isto stopnjo tehnologije.

Kako uvesti organizacijske inovacije?
Če je bilo še do pred kratkim uvajanje organizacijskih inovacij za bistveno izboljšanje učinkovitosti procesov še predvsem umetnost, danes ni več tako. Pred desetletjem smo še razpravljali, ali in koliko pooblastiti delavce na linijah, koliko vzdrževanja in čiščenja je ekonomsko upravičenega, ali je vodenje razvojnih projektov stvar šefa oddelka, projektnega vodja ali tima, ali se dosežejo prihranki z masovno proizvodnjo enakih izdelkov ali s fleksibilno proizvodnjo naročniških, ali so inovacije rezultat posebnih ljudi ali sistema, ali naj inovacije obravnavajo in uvajajo direktorji ali ekipe v procesu …  Na gornje dileme danes obstajajo raziskani, publicirani in tisočkrat v praksi preverjeni odgovori. Vodenje vedno bolj postaja odgovorno uvajanje in uporaba najboljših pristopov. In obratno, zaostajanje pri uporabi preverjenih znanj je ne-odgovorno vodenje.

Obstaja lep in dobro publiciran nabor orodij, ki so se izkazala v množici organizacij. Sledeči spisek je le ilustracija, da dobimo občutek obsega. Spisek ni niti kompleten niti nima namena razlagati orodij. Vse to je preprosto dostopno v spletu in v tujih knjigah.

• Sistemi inovativnosti z metodologijami uvajanja in nagrajevanja.
• Orodja stabilnosti procesov, kot so 5S, TPM, standarno delo, SPC, poka-yoke, FMEA.
• Metodologije za doseganje odzivnosti, na primer tok, vlek, VSM, celični procesi, JIT.
• Postopki učinkovite komunikacije kot andon, 8D in A3.
• Načini razvojnega projektnega vodenja kot PMI, Prince2, NPD, 6Sigma, DFSS.
• Pogledi na celoto z vrha, na primer BSC, BI.
• Metodologije uresničevanja strategije skozi prenovo poslovnih procesov in konsenzualno prelivanje strateških ciljev po kaskadah skozi organizacijo do osebnih ciljev vseh zaposlenih, ter redno spremljanje rezultatov in prilagajanje načrtov na vseh nivojih.

Obstajajo šole, sistemi, standardi in združenja, ki ponujajo podporo in sistem uvajanja, ocenjevanje in izboljševanja, kot so Lean Enterprise Institute, EFQM, organizacijski standardi ISO in akreditatcijske hiše, 20 ključev, poleg tega pa tudi konkretni sistemi v podjetjih, začenjši s slavnim Toyota Production System.

Najboljše univerze imajo oddelke in katedre za vitko organizacijo, kjer raziskujejo in objavljajo najboljšo prakso, sodelujejo pri projektih izboljšav in preobrazb konkretnih organizacij ter diplomirajo in doktorirajo cele generacije inženirjev in poslovnežev. Več kot očitno je, da so tovrstna znanja temelj trajnostnega gospodarstva ter prinašajo večjo dodano vrednost ter razvojno odličnost dokaj hitro in na dolgi rok.

Jasni so tudi glavni dejavniki uspešnosti uvajanja organizacijskih inovacij v smislu vitkih procesov:

• Vitka organizacija je zaveza na dolgi rok. Prve izboljšave in prihranke je možno vpeljati v nekaj mesecih. Vendar traja vsaj nekaj let, da podjetje na vseh nivojih vpelje vitkost in doseže, da boljši načini dela postane navada in običajna praksa.
• Najbolj pomembna je zavezanost vodstva. Največji učinki se dosežejo, če je vitka organizacija glavni pristop, filozofija in vodstveno orodje vodstva. Kjer je naloga delegirana nekomu, ki ni član vodstva, so možnosti uspeha zanemarljive.
• Koliko to stane? Nič. Prihranki že sproti več kot pokrijejo stroške vloženih naporov. V nekaj letih akumulirana večja učinkovitost omogoči podjetju ostati na spisku živih. Vprašanje, ali si lahko privoščimo vpeljavo vitke organizacije, je zgrešeno. Pravo vprašanje je, ali si lahko privoščimo NE vpeljati vitke organizacije.
• Vitka preobrazba stoji in pade na ljudeh. Je sprememba načina dela in kulture odnosov v podjetju. Potrebni so dolgoletni napori, pritegnitev prav vseh v proces izboljševanja. Veliko je izobraževanja in usposabljanja. Dolgoletni odpori so posledica dolgoletnega spreminjanja. Bistvena je potrpežljivost vodstva, ki zna vztrajati. Če vodstvo ne zdrži teh odporov, če nimajo posluha za delo z vznemirjenimi sodelavci, sprememba zastane. Statistika tukaj ni milostna, veliko vodstev se loti spremembe na pol in ne dobijo pravih rezultatov.
• Analize kažejo, da je predvsem srednji in nižji management podhranjen z mehkimi znanji, veščinami in sposobnostmi dela z ljudmi, zato je njihovo usposabljanje še toliko pomembnejše.
• Vitka preobrazba ne prenese manipulativnega pristopa vodstva, ki zahteva rezultate na silo in s tem ponižuje sodelavce na nivo inventarja, ki se ga po uporabi zavrže. Leta traja, da se vzpostavi kultura sodelovanja in povezane dejavnosti. En sam ignorantski direktor, ki ni zrasel skozi sistem izboljšav in ni njegov soavtor, lahko v nekaj tednih uniči sadove desetletja dela. Večje korporacije na primer zahtevajo nekajletno uspešno prakso vodenja projektov izboljšav za vsa vodstvena imenovanja. Neredko jih za nekaj let dajo delati v skupino stalnih izboljšav, preden smejo prevzeti kakšnokoli organizacijsko odgovornost.
• Podjetje, ki uveljavlja sistem stalnih izboljšav, ga mora implementirati na sebi lasten način – torej ga mora prilagoditi lastnim potrebam. Kmalu morajo zaposleni postati avtorji, uvajalci, učitelji, izvajalci in uporabniki sistema.
• Uvedba vitke organizacije se lahko izvede hitreje, z večjo verjetnostjo uspeha in z večjimi prihranki, če pomagajo izkušeni konzultanti. Vendar, to je le pomoč, organizacija mora te novosti posvojiti in organizirati izvajanje. Dobra praksa kaže, da podjetja imenujejo za to področje člana vodstva, srednja in večja podjetja pa tudi oblikujejo profesionalno skupino za vodenje projektov izboljšav.

Vodenje vedno bolj postaja odgovorno uvajanje in uporaba najboljših pristopov. In obratno, zaostajanje pri uporabi preverjenih znanj je ne-odgovorno vodenje, pa naj bo to gospodarska organizacija, bolnišnica ali ministrstvo.

Kako je z uvajanjem organizacijskih inovacij v Sloveniji?
Veliko podjetij sistematično uvaja razne organizacijske inovacije z lepimi uspehi. Mogoče so najdlje prišli dobavitelji avtomobilske industrije, ki delujejo na zahtevnem globalnem trgu, kot Iskra Avtoelektrika, Hidria, Iskra Mehanizmi, Cimos, Polycom. Velike napredke so naredila podjetja, ki so del mednarodnih korporacij, kot na primer Lek, Goodyear, GKN Driveline, Grammer, Titan Kamnik. Stanje raziskujejo in uvajajo v prakso različne fakultete ter svetovalne organizacije.

Po drugi strani pa ta znanja, kljub popolnoma ključnem pomenu za razvojni preboj Slovenije, še niso združena in povezana na tak način, da bi kmalu dosegli raziskovanje na svetovni ravni, predvsem pa uvajanje in množične učinke.

Upajmo, da bo trenutni razpis za center odličnosti, ki je v fazi ocenjevanja na MVZT, imel posluh za tovrstne teme. Večina podjetij in inštitucij s tega področja se je združilo v nameri, da organizacijske inovacije razvojno dvignejo na višji nivo z razvojem modelov in orodij na desetinah demonstracijskih projektov v praksi. Modeli in razvita orodja bodo pomagali udeleženim in drugim organizacijam, da uvedejo uspešne metodologije hitreje in z manj stranposti, s čemer bi dosegli želeni multiplikacijski učinek. In če država ne sofinancira teh naporov? Še vedno bodo organizacije uvajale spremembe, na žalost pa še naprej z manj izmenjave dobre prakse in temeljite raziskovalne podlage, ter zato manj učinkovito. Predvsem pa bi kot država zamudili izreden učinek popularizacije in diseminacije rezultatov ter za prihranjeni evro zamudili precej evrov skozi zamujene priložnosti na trgu in kazni za izpuste toplogrednih plinov.

Kot Damoklejev meč visi nad razpisom mehanizem vzdrževanja statusa quo. Fokusirano objavljanje člankov z malim kontaktom z realnostjo organizacij, ki živijo na trgu, rojeva točke objav. Te točke opravičujejo skozi nove razpise financiranje novih razvojnih projektov. Novi razvojni projekti dajo več točk, točke projekte, in tako naprej, v začaranem krogu. Koliko spin-off visokotehnoloških podjetij je prišlo v zadnjih dvajsetih letih iz dela tisočev raziskovalcev? Koliko patentov so odkupila tuja podjetja za velike denarje? Koliko zahtevnih novih delovnih mest so odprla podjetja? Že dokumenti iz uvoda navajajo, da se v Sloveniji sicer precej raziskuje, učinki pa so neznatni.

Vložek davčnega denarja mora večkratno priti nazaj v obliki manjših izpustov toplogrednih plinov, večje konkurenčnosti gospodarstva, razvojne odličnosti raziskovalnega in pedagoškega dela, v obliki novih delovnih mest, razvoja ljudi in povečanja blaginje v državi. Če davčni denar, vložen v razvojne dejavnosti ne pride nazaj večkratno in kmalu, je bil slabo vložen.